業務與IT整合 如何確立并量化目標
為什么實現整合那么難
IT部門整天忙于解決一個又一個類似的技術問題。他們鮮有時間停下自己忙碌的雙手地思考以下問題,諸如:為什么每天我們都在救火?我們的客戶是否滿意?我們是不是在朝公司的整體目標努力?我們如何才能做得更好?雖然關于這些問題的文章隨處可見,但是IT部門的人沒有時間坐下來細細閱覽思考。剛剛坐下來,銷售經理往往又開始抱怨服務器無法響應遠程呼叫。
說起來遠比做起來容易
“整合”這個詞語現在愈演愈熱,大家經常掛在嘴上說,但是很少執行。幾乎所有的IT經理都會提及要把公司的戰略目標與組織相整合。但是沒有人明確該如何整合,整合以后會給公司帶來什么額外利益。但是,為什么每個組織都要花大量的資源去整合?是否整合就真的能給公司帶來可見的效益?“整合”是個抽象的詞匯,我們必須賦予它更多的實際意義。
以提高客戶滿意度為例。我們首先要辨認出誰是我們的客戶。列出詳細清單后,明確他們的需求,思考我們該如何為客戶更好地提供服務。但是僅僅依靠你自己,很難找出這些問題的答案,你必須去調查客戶的需求。經常性的拜訪。調研,傾聽他們的需求、抱怨、建議都是必需的。單獨能做并產生效益的就是分析客戶的想法并把這些想法量化為可執行的目標。許多IT管理的框架,諸如ITIL、 COBIT、MOF無不以客戶為中心,以服務為導向。這些標準都能幫助IT在已量化數據的基礎上很好地運行。
繼續剛才服務器的例子。IT部門得知公司即將發布一個新的產品,并和銷售部例會取得溝通,明確將有400名銷售人員同時遠程登錄服務器下載新產品的相關信息。IT部門必須在整個星期上午9點至下午6點的時間段里提供高速接入的服務。IT部門同時獲悉每個銷售人員在一個星期里必須賣出價值1000美元的產品。IT部門建議提供兩臺load-balancing服務器提供安全可靠的下載服務,接著還需要向銷售人員解釋什么叫做load-balancing服務器以及這種服務器如何滿足他們安全和接入的要求。此外,所有這些要求和服務器的規格必須形成正式的文檔,經過雙方的認可。在這個例子中,IT部門與公司戰略目標的相互整合,為公司每星期的銷售業績貢獻了400美元。
找高管要支持了么
在整合的過程中,來自高層管理人員的支持顯得尤其可貴。一味責怪上司沒有實現很好的整合之前,想一想你要求過么?你有沒有提出過公司因為沒有很好地將IT和業務部門整合而連續虧損?縱然及時提出過,你又是以何種方式提出的呢?
要在全球范圍內實現整合,組織必須在公司范圍內開展,首先分析業務和IT之間的關系,并不斷地對這種關系加以改善以實現公司的戰略目標,轉化為實際的市場價值。正因為這是一個全球開展的舉措,高管的支持必不可少。但是僅僅用一些流行的行話去獲得支持顯然是不夠的,必須用成本效益去計量。得不到高等管理層的支持,項目注定失敗。
在上述的例子中,無論是IT部門還是銷售部門,都不會經常在一起討論網絡服務規格的問題,因為花在這上面的時間看不到任何實際效益。董事會的成熟程度直接影響到整個組織的成熟程度。當今IT對整個公司業務的影響顯而易見,但是IT經理始終無法進入董事會。即使在一些較好大公司,CIO仍舊向CFO負責。